フジッコ株式会社は、「おいしさと健康」を追求する食品メーカーです。主力商品は昆布や豆ですが、ヨーグルトやデザートなど幅広い食品も製造・販売しています。
この度、フジッコ株式会社は間接材の購買管理を目的に「リーナー購買」を導入しました。これまでの間接材購買に関する課題や導入の経緯、そして購買業務の今後の展望についてお話を伺いました。

◾️お話を伺った方
DX推進グループ　課長　岡山様
東京工場長　高橋様

ー購買DXを推進されている皆様の日々の業務やミッションについて教えてください。

岡山様：2006年にフジッコに入社し、約16年間、3つの拠点を転々としながら工場で勤務してきました。主に原料の調達部門や工場の経理担当を務めていました。2022年には、経営企画本部に新設されたDX推進グループに配属されました。

DX推進グループでは「現場に寄り添ったDX」を合言葉に、工場や営業をはじめとする事業活動を支えるために、営業、開発、生産部門を中心としたDXプロジェクトの管理を行っています。

現在、3年目を迎え、データを戦略的に活用できるデータドリブンな組織風土の醸成や、データ活用ができる人材の育成、そしてデジタル技術でデータを繋ぎ、意思決定をサポートする組織を作るための戦略と戦術を立案しています。

高橋様：新卒でフジッコに入社し、約20年間、採用、人事給与、財務管理、そして子会社の運営管理など、主に総務全般を経験しました。6年前に現在所属する東京工場に総務責任者として赴任し、現在は工場長としてDX推進部門と協力しながら業務を進めています。

工場長として、私は現場の相談窓口や現場と各部門の仲介役を担っています。アナログで負担が大きい業務に対して、デジタルと人の良い部分をうまく掛け合わせ、効果的に仕事が進むよう改善に取り組んでいます。

現場に寄り添ったDXを実現する組織体制を構築

ー購買DXの取り組みが始まった経緯や推進体制について詳しく教えてください。

岡山様：「ニュー・フジッコ」の創造として進めている経営改革の一環としてDXの推進があり、2020年には代表の福井が委員長を務めるDX推進委員会が立ち上げられました。この委員会は、DXの具体的な取り組みを考え、「データドリブン文化の醸成」をテーマに進めています。

全社的にDXを推進するために、現場と本社を繋ぐ役割として、事業部を経験し現場の業務状況を詳しく理解している人材を集めてDX推進グループを組織しました。このグループは、現場に溶け込む形で業務改善を進める体制を構築しています。

具体的な業務は、プロセス改善を行い業務効率化を図っています。また、プロセス変革を歓迎する組織風土を醸成し、データドリブンなスキルを持つ人材の育成に取り組んでいます。

ーDX推進グループとしてどのような業務をされていたのか、具体的に教えてください。

岡山様：私はこれまで生産部門しか経験していなかったので、DX推進グループとしての1年目は、まず営業や開発業務など各部門に出向いて課題を聞き出し、社内の状況を把握することから始めました。同時に、DX推進に関する活動広報・他社事例・情報セキュリティの教育も進めました。

社内でヒアリングを進めると、営業部門ではすでに活動情報に関したシステム導入され、ある程度デジタル化が進んでいました。共有・可視化されたデータの活用目的を明確に示し、利用シーンを提示する事で、ユーザーに対する利用促進を実施する等、業務全般を広く学びました。

また、「脱ハンコ」と「ペーパーレス」はひとつの合言葉のようなものとして掲げ、間接材に限らず様々なツールを検討しました。

こうして1年間かけて、全社的なDX推進プロジェクトの企画や構想の発案を行い、目指すべきロードマップや戦略シナリオを策定しました。

ー策定されたDX推進の企画や戦略はどのような内容でしたか？

岡山様：戦略として、DXを2つの概念で捉えました。まず、「DX1.0」は業務効率化やコストダウンといったデジタルビジネスの最適化を目指し、付加価値を生み出す時間や業務の仕組み作りを目的としています。もうひとつの概念は「DX2.0」では、お客様の購買行動を分析し、多様なニーズを把握する事で、商品開発力ＵＰと既存売上の拡大、デジタル由来の新規売上の創出を目指しております。そしてこの戦略を実行するための組織として、DX推進委員会が発足しました。

非効率な購買プロセスの改善が課題、良いものを迅速かつ安価に購買できる仕組みを作る

ー間接材の購買業務において「リーナー購買」を導入いただきましたが、DX推進グループとして、間接材購買の改善がミッションとして設定されていたのでしょうか？

岡山様：ミッションとして設定されているものはなく、最初は何から始めるべきか分からない状態でした。しかし、私が総務部で消耗品の購買管理の業務を経験する中で、間接材購買の改善が必要だと感じていました。

間接材の購買は各拠点で現場に任されており、工場では、ペンや付箋といった事務用品はカタログを利用して購入していました。手袋や靴、トイレットペーパーなどの消耗品や、品質管理に関わる試験用薬剤、設備関連の部品や排水処理用の薬剤などは、契約購買で広範囲にわたって購入していました。

購買プロセスは、主に電話や紙を使って行われており、特に消耗品については現場での購買管理が大変でした。従業員が疲れ果てながら数字を集める姿も時折ありました。

日々価格交渉や商品選定をして少しでも良いものを安く買おうと努力していましたが、業務は標準化されておらず、非効率であると感じていました。ひとつの拠点で完結するのではなく、部門間で情報を共有し合い、より良いものを安く早く購入できる環境を作りたいと考えました。こうした背景から、購買DXに着手しました。

ーありがとうございます。「リーナー購買」のサービスを知っていただいたきっかけは何でしたか？

岡山様：まずは消耗品の購買を効率的に管理できるサービスや仕組みはないか、と調べている中で「リーナー購買」のホームページを見つけました。ホームページをみると、調達活動の入口がひとつになるという絵があり、「まさにこれだ」と思いました。

購買の窓口が1つになることで、管理だけではなく、工場の壁を越えて購買情報が共有できる環境が整い、購買業務の標準化ができそうだなと思い、問い合わせをしました。

現場で働く方々を喜ばせ、成果をあげる長期的な業務改善に取り組む

ー「リーナー購買」の導入について、社長や関係する方々の反応はいかがでしたか？

岡山様：社長が委員長を務めるＤＸ推進委員会にて、導入ＰＪと目指す姿・推進体制・現状と解決策を提案しました。スモールスタートで進める事に関して、意思決定は迅速でした。

もうひとつはDXを推進するための仲間づくりです。調達プロセスに精通しており、共通の課題を抱えていることを理解している高橋に「リーナー購買」の説明を行ったところ、共感を得て一緒にプロジェクトを推進するチームを結成することができました。そこで数年単位でのマイルストーンを設定し、プロジェクトをスタートさせる準備が整いました。

ー購買DXを進める中で大事にしていたポイントはありますか？

岡山様：今回の業務改善では、まず「誰を喜ばせたいか」を考えたところ、現場の皆さんです。ですので、工場長をはじめとする現場の方々に納得してもらい、業務の成果を向上させることを最重要視しました。

実際に現場では、定型である購買業務が非効率的である。という課題認識して頂く事が難しい状況でした。購買DXを提案すると、正解を求められることもありますが、小さな納得解を見つけてもらう提案を行う事で進めてきました。小さなＰＪチームと協力して少しずつ成果を出していくことを重視し、現場の皆さんが納得できる解決策を見つけて、成功体験を積み重ねていくことが大切だと感じました。

「間接材購買」の業務改善意識が全社で高まった理由

ーリーナー購買の活用において社内展開が成功したきっかけやポイントは何でしたか？

岡山様：これまで上がらなかった間接材購買の課題に共感を得たことが大きいと思います。

消耗品の管理は、工場だけでなく各事業部でもExcelやTeamsなどのアプリケーションを活用しています。しかし、間接材の購入金額が小さいため、その重要性が理解されにくく、内々に進む「隠れた属人的な業務」になりがちです。

業務改善を進める中で、工場以外の購買担当者にも「リーナー購買を使ってこういうことができるんですよ」と伝えると、「いいね」という反応がありました。また、従業員が苦労している購買業務の話もあり、工場以外でも同様の課題がありました。

「リーナー購買」の仕組みを説明することで、今まで全く声が上がらなかった、あまり注目されてこなかった間接材購買の課題が認識される機会となりました。このことで、業務の苦労について声をあげる機会が生まれたことも、多方面からの協力を得られたきっかけだと思います。

高橋様：在宅やフレックス制度など働き方の多様化が進んでいる一方で、緊急の発注が発生すると、大量のファイルボックスから発注書を探し出す必要がありました。また、出張や会議から戻ると承認待ちの発注申請とそれに添付する見積書や付随資料の紙が机に溜まってしまうことも多くあり、紙の取り扱いにも課題を感じていました。

他にも、個人で立替をして消耗品や備品を購入しているケースもあり、個人口座への振り込み処理をする経理担当の負担も大きく、ちょうど購買プロセスの改善は必要だと思っているタイミングでもありました。

ー「リーナー購買」の導入をきっかけに、間接材購買の改善意識が徐々に高まったんですね。

岡山様：間接材の購買は日常的にずっと行うわけではないので、後回しにしてしまうような業務です。しかし、「現行の管理方法で間接材をずっと続けるのは無理だな」と考えてもらうと、改善に前向きな声が上がり、徐々に業務負担の改善意識が高まっていきました。

高橋様：工場で新しい取り組みや改善を進める際、通常はコスト効果が高いこと、もしくは製造に直結することが優先されがちです。一方で「スタッフの業務改善」という領域は、課題が見えにくく、ベテランの経験と力量でカバーできることもあり、改善が難しい面があります。今回、スタッフ部門の改善にフォーカスできたことは非常に有り難いと感じています。

「DX」へのハードルを低く、現場に寄り添う運用設計がポイント

ー「リーナー購買」の現場での活用、運用におけるポイントはありますか？

高橋様：数回しか発注経験のない人やパソコンが苦手な人も初期段階から参加してもらいました。リーナーさんのサポートを受けて、気軽に取り組めるようになったことが、現場での浸透にとって重要なポイントだったと感じています。DXという言葉は難しく感じられることがありますが、そのハードルを下げて取り組めたのが良かったと思います。

岡山様：現場が理解しやすい取り組みからスタートしないと、納得感が得られず進展しない一方で、現場のキーマンが関与していない業務には展開や活用が広がりにくいと感じています。今回の消耗品や間接材の購買における業務改善は、現場の管理者が苦労している実情を共有し、工場のチームメンバーもその重要性を理解してもらえたことも重要だったと思います。

また、導入時、仲間集めというお話もしましたが活用の推進体制を工夫しました。チャレンジではありますが、総務課の若手を推進リーダーとして選出し、リーナー購買のサポートなどを目標や評価に結び付け課題感を持って進めてもらうという取り組みも始めました。

経験豊富なベテラン社員ではなく、若手社員を推進リーダーとしたことでメンバーが分からないことがあった時に質問しやすいといった効果も大きいと思います。

ー「リーナー購買」を導入、活用いただく中で、魅力を感じているポイントを教えてください。

高橋様：導入前も今も同様に、リーナー購買の最大の魅力は共に取り組んでくれることです。通常、ベンダーさんは「仕様があるのでここは譲れません」というスタンスが多いですが、リーナーさんは弊社の要望に対して、システム全体を考慮して改善や実装の検討をしてくれる姿勢が本当にありがたく、魅力的です。

岡山様：これまで工場勤務が主であり、IT業界とのコミュニケーション経験が乏しかったため、最初は少し戸惑いを感じていました。しかし、御社との対話を重ねる中で、導入の可否が明確でない状況でも、様々な情報やユースケースを共有・進め方を提案していただいたことが印象に残りました。DXに関する私たちの知識量と利用者目線で理解してくれるので、コミュニケーションが非常にスムーズで進めやすいと感じています。

購買プロセスを標準化し、業務を高度化する環境をつくる

ーこれからもご要望をいただきながら、一緒にプロダクトを作っていけると、我々としても嬉しく思ってます。ありがとうございます。
最後に「リーナー購買」という仕組みを通して今後、実現していきたいことを教えていただけますか？

岡山様：消耗品の購買について適切な量やタイミングは、経験のあるベテラン担当者に頼っていました。若手もどんどん活躍しているので「リーナー購買」を使ってノウハウの継承、業務の標準化、そして全社展開を目指しています。

そして、最終的に間接業務プロセスの標準化と簡略化を実現し、現場でしかできない業務に集中できる環境を作りたいです。

高橋様：工場はパソコンを使う機会が少ない環境ですが、発注購買業務を通じてパソコンを気軽に使える環境を作り、新入社員にも自分の担当部門を管理する意識が広がってほしいと考えています。

リーナーを活用して購買だけでなく調達業務のデジタル化を進めることで、他社の価格データや過去の発注履歴などの情報を可視化し、まとめてインプットできるようにします。これらのデータを交渉の材料に使うことで、従業員の教育にもつなげていきたいと思います。

また、工場の価格交渉力を向上させることも課題の一つです。リーナーを活用して購買だけでなく調達業務のデジタル化を進めることで、他社の価格データや過去の発注履歴などの交渉に必要な情報を可視化し、一元的に管理できるようになります。この情報を交渉の材料として活用することで、従業員の教育にもつなげていきたいと考えています。

ーありがとうございました。