株式会社ニトリホールディングスは、「良い品を安くお届けする」という基本方針のもと、家具・インテリアの製造物流IT小売業を中心に多様な事業を展開しています。海外拠点や倉庫を活用した独自の強固なサプライチェーンと徹底したコスト意識を強みに、国内・海外へと成長を続けています。

同社の「購買コントロール室」において、間接材購買のガバナンス強化と属人化解消を目的に「リーナー」が導入されました。Excel管理や手作業による従来の運用から脱却し、システム主導の仕組みへと切り替えたことで、年間10億円以上という大規模なコスト削減を達成されました。

本記事では、間接材改革に着手した背景や組織づくり、「見積×購買」による社内承認の進め方、さらには「仕組みを変えたこと」で生まれた業務のパラダイムシフトと未来のビジョンについて、深く掘り下げてお話を伺いました。

■お話を伺った方
株式会社ニトリホールディングス
株式会社ニトリ社長補佐　青山 様
購買コントロール室 室長　佐藤 様

なぜニトリは「間接材」に着手したのか？購買コントロール室立ち上げの背景と課題

ーさっそくお話を伺っていきたいと思います。まずは「なぜニトリが今、間接材を改革するのか」という点についてです。間接材の購買改革に着手された背景から教えてください。

青山様：背景にあったのは、大きく分けて「各部署での個別購買による非効率」と「集中購買によるスケールメリットの欠如」です。

ニトリでは、商品の大部分を占める「直接材」に関しては、昔から中国などの海外拠点や倉庫を活用して一括で調達・管理する仕組みが確立されていました。ただ、これが「間接材」となると話は別で、各部署や拠点がそれぞれバラバラに発注しているような状況でした。

そのため、全社でまとめることで得られるはずの「スケールメリット」が全く活かせていないという、課題を抱えていました。

この課題を解決し、間接材の購買を全社でコントロールすべく、今から6年前の2020年に「購買コントロール室」を立ち上げ、本格的な取り組みをスタートさせました。

また、その翌年にグループ入りした「島忠」においても、店舗ごとに個別の発注を行っていて、スケールメリットが効いていないという同じ課題を抱えていました。そのため、島忠側の購買の仕組みを変えることも、同時にプロジェクトとして推進していきました。

こうした背景のもと、集中購買への改革を進めてきた結果、現在では年間10億円以上という大規模なコスト削減の達成へと繋がっています。

ー間接材の専門部署を立ち上げて、スピード感を持って進められている経緯や理由は何だったのでしょうか？

青山様：改革がこれほどのスピードで進んだ最大の契機は、やはりトップである似鳥会長の着眼点です。

弊社には、すでに汎用品を調達するための中国の倉庫や、強固なサプライチェーンの仕組みが既に構築されていました。そこで会長が「この完成された仕組みは、商品だけでなく、間接材の調達にも活かせるのではないか」と気づいたことが、すべての出発点でした。

最初はトップからの指示を受け、まずは当時の役員が1名、専任の担当者として就く形で「間接材の集中購買をどのように仕組み化するか」という構想からスタートしました。そこから徐々に組織の人数を増やしていき、正式な専門部署である「購買コントロール室」へと拡大し、大きな取り組みにしていったという経緯になります。

ゼロから新しくインフラを構築するのではなく、自社がすでに持っている強みを間接材領域へ横展開できたことが、早期立ち上げの大きな鍵かなと思っています。

QCD最適化と全社統制を両立する「購買コントロール室」メンバーの育成から現場の巻き込みまで

体系的知識の掛け算で、社内人材を調達のプロフェッショナルへ

ー組織を作るといっても、間接材の購買コントロールを専門としてきた「その道のプロ」のような人材は、なかなか社内にはいないのではないかなと。そのため、最初の組織づくりに苦労されることも多かったのではないかと思いますが、その点はいかがでしたか？

青山様：単に「コストが安い」ということだけではなく、QCDの最適化、そして全社にガバナンスを効かせること、その両立が非常に大事だと考えています。

本来、それぞれの部署が個別で購買した方が、現場のニーズに合わせた品質（Q）や納期・スピード（D）の面では融通が利きやすいです。しかしその反面、全社的な視点でのコスト（C）管理が甘くなってしまう、ということが起きてしまいます。

そこで私たちは、各部署から調達のエキスパートを集めて組織していくことで、全体の最適化を図りました。

例えば、グループの物流会社である「ホームロジスティクス」であれば、その会社に長くいて調達業務を熟知している人を、全体管理・監視をする担当にする。備品に関しては、これまで手配を担当していた総務から担当者を呼ぶ、といった具合です。それぞれの領域に「その道をよく知るプロ」を置くことで、現場のQCDを守りながら、うまく機能するような組織にしました。

また、社内で実際に調達に関わっていた方や、その領域に詳しい人にお願いするだけではなくて、書籍を読んでもらったり、資格を取得してもらったりして、一般的な知識を深めてもらいました。

もともと現場での知識やスキル、経験を持っている人たちに、体系的な調達の知識を掛け合わせることで、プロフェッショナルへと育成していったんです。

実際の「買う」という実務自体は、現在もそれぞれの部署に任せていて、購買コントロール室では、その内容が適切かどうかをチェックし、彼らの知見を活かして、必要に応じてアドバイスやサポートをする。そうした役割分担をすることで、統制を利かせるような形にしました。

現場の負担を減らしてガバナンスを効かせる、ニトリ流・間接材改革の社内の巻き込み

ー多くの企業の調達・購買改革をご支援する中で感じるのは、間接材購買はどうしても日常業務が滞りなく回ることが最優先されがちだということです。
購買コントロール室を立ち上げるとなると、必ずしも全員が最初から協力的ではなかったり、それこそエキスパートが現場からアサインされることに反発もあったりしたのではないかと思いますが、実際はいかがでしたか？

青山様：それぞれの部署で、ある程度「顔が利く」というか、知名度と信頼のある人を集めました。元いた部署のメンバーからしても、その人が言うことなら納得感がありますし、社内への波及効果も大きかった。そうした強力なメンバーが集まり、彼らが主体となって改革を推進してくれたことが、上手くいった大きな理由だと思います。

佐藤様：加えて、「強固なスタートラインを最初に整えた」こともキーになっていると振り返って感じます。
これまでは各部署でそれぞれに考えて購買を行っていたのですが、「やっぱりそれではダメだよね」と。そこで、間接材に特化した資格試験をメンバー全員が受験しました。もともと社内で調達に携わっていた人に、体系的な知識をきちんと身につけさせた上で、改革を進めていく。このように、足並みを揃えてスタートを切れたことも、スムーズに進められたポイントだと思います。

青山様：また、ニトリには「良い品を安くお届けする」という明確な基本方針があります。そのため、以前から各部署で購買を行う際にも「原則として相見積もりを取らなければならない」というルールが厳格に運用されていました。

そこで私たちは現場に対して、「その面倒な相見積もりの取得業務は、全部こちらの購買コントロール室で巻き取るよ。」「どんなものが欲しいかだけ教えてくれれば、煩雑な手続きはこちらでやります。」と。現場の負担を減らすことに繋がると理解してもらうことで、味方に引き入れていったという面もありますね。

大きな効果がでた後に訪れる「次の一手がない」という停滞期。間接材改革を次のステージへ進めるための現場との対話とは？

ー組織の立ち上げや体制づくりのお話を伺いましたが、実際にプロジェクトを進行していく中では、新たな課題や苦労も出てきたのではないかと思いますが、いかがでしたか？

青山様：私たちは商品だけでなく、「リーナー購買」のようなシステムサービスから、広告宣伝費、商業モールの警備費にいたるまで、本当に幅広い領域を対象にして購買改革を進めています。

その中で直面したのが、データの「バラつき」でした。メンバーそれぞれが優秀なエキスパートである分、逆に「それぞれのやり方」があり、また、統一したフォーマットで商談記録を残すといった仕組みが整っていませんでした。

調達したものが「本当に安いのかどうか」の検証が十分にできず、「本当に最安値で買えているのか？」を確かめる術がない、という点が当時の大きな課題になっていました。

ーそうした「本当に安く買えているのか検証しづらい」という課題に対して、具体的にはどのように改善を進めたのでしょうか？

青山様：まずは経費実績の中でも金額が大きい領域で「具体的にどういうものに支出があるのか」を洗い出しました。その上で、該当する部署の担当者とコミュニケーションを取ります。そうすることで、例えば「これは2年に1回発生する必要な費用なんです」などといった数字だけでは判断しづらい、現場の情報をもとに、一つひとつ改善できないかを考えて取り組んでいきました。

どの企業でも同じだと思うのですが、間接材の改革は、スタートした初期はかなり大きな効果が出やすい。ただ、3年目、4年目と進んで一通りの取り組みをやり切ってしまうと、「次はどこを目標にすればいいのか」と、次の打ち手に困ってしまう時期が来ます。

その時期がきた時、壁にぶつかった時、先ほどお話ししたような、データを深く掘り下げて現場と対話し、一つひとつの支出を改善していくアプローチへとシフトしていく、というような改善を進めていました。

Excelでのサプライヤー管理はなぜ形骸化したのか？現場の危機感から生まれた「システム化の必然性」

ーここまで購買コントロール室の組織づくりについて伺ってきました。次に、現在ご活用いただいている「リーナー見積」と「リーナー購買」の導入について、実際に選定された理由について詳しく教えてください。

青山様：一番の導入理由は「属人化の解消」です。
ニトリには「現場の現状を知らない人間が、本部でまともな仕事はできない」という会長の考えがあり、現場の感覚を非常に大事にしています。そのため、3〜4年に1度は店舗配属になる仕組みがあります。

購買コントロール室が立ち上がって4年目、5年目と経ち、そろそろ初期のメンバーが店舗へ異動する時期を迎えていました。そのとき、「引き継ぎがうまくできるのか」という強い懸念がうまれました。
これまで見積もり業務や調達業務が完全に属人化してしまっていたので、それをなんとか可視化して、全員が見える状態にしたいという目的がありました。

引き継ぎや過去の商談記録といったナレッジの蓄積が絶対に必要だと強く感じていたタイミングで、「リーナー見積」がまさにフィットするのではないかと導入に至りました。

佐藤様：それまでは、各サプライヤー様とのやり取りは個別のメールが中心でした。そのため、私が担当している案件は、私しか知らないし、他の人が担当していることはその人しか知らないという状態でした。横の連携もうまく取れておらず、会社として蓄積すべき大切な情報がまったく共有されていないという課題がありました。

リーナーのシステムを導入する前も、知識を共有しようと、「サプライヤーリスト」を作って活用したことはありました。「紙の業者さんならここ」「印刷ならここ」「カメラならここ」というようにExcelで管理していました。ただ、最初はみんな入力するのですが、どうしても更新されない。そのリストを見てメールを送ってみたら、「いや、今はもうその業務はやっていないんですよ。」と言われてしまうこともありました。

管理しようという取り組み自体は良かったのですが、やはりExcelベースでの運用には限界があります。継続性や情報の更新性を考えると、何かしらのシステムに乗せて運用しないと非常に難しいと痛感していました。どうしても日々の業務の中では優先順位が低くなりがちな作業なので、「強制的にシステム上でやらざるを得ない仕組み」があればいいなと考えていました。

青山様：私が着任する前にもシステムの検討はしたみたいです。ただ、どうしても費用対効果が見合わないということで導入が見送られ、結局さきほど佐藤が言ったようなExcelでの管理が続いていました。

定性効果の壁をどう越える？「見積×購買」で費用対効果のジレンマを突破

ー業務の可視化やナレッジの蓄積といったところは、どうしても数字として評価しづらい面があり、お悩みをお持ちの方も多くいらっしゃると思います。
今回のリーナー導入における社内承認の進め方についても、そのプロセスややり方を伺いたいです。

青山様：ナレッジの管理や業務・スキルの可視化は、部署にとって確実にプラスになりますし、引き継ぎの際にも絶対に必要なことです。ただ、それ単体で「じゃあいくら費用対効果が出るのか」を数値化するとなると、非常に難しいです。

しかし、新しいシステムを導入するためには、どうしても社内で承認を得るための費用対効果の試算が必要になります。そこで私たちは、「リーナー見積」だけでなく「リーナー購買」も合わせた同時導入・活用を検討しました。

「リーナー購買」であれば、実際にシステムを通じて購買を行うことで、これまでの購入価格との価格差が明確になり、確実にコスト削減という「目に見える数字」として成果が出ます。
そこで、「リーナー見積」と「リーナー購買」をセットにすることで、「これだけの具体的な導入効果が出ます」という試算を出し、社内承認を進めました。

ニトリの仕組みを変えた「リーナー」導入の成果

ーシステム活用における効果はいかがですか？

青山様：間接資材の購買業務にかかる工数を大幅に削減できています。
私たちの主要な購買品に関しては自社システムで運用しているのですが、どうしても100％すべてを網羅することは難しいです。全体の2〜3割を占める間接資材については、これまで手作業で見積もりを取り、発注する業務がありました。

この手作業の購買にかなりの人的リソースと手間を費やしていたのですが、「リーナー購買」を導入したことで、この領域の工数を大幅に削減することができました。

そこからさらに、本部だけでなく、店舗、物流、そして子会社へと徐々に活用拠点を広げています。横展開を進める中で、「購買頻度が低い品目こそ、自社で管理する手間を考えるとリーナー購買で発注するのが最適ではないか」という判断になり、今では扱う品目の幅も拡大しています。

結果として、システム導入による業務効率化が進んだだけでなく、実際のコスト削減金額自体も大きく増えました。

そして、その成果が社内でも高く評価されています。弊社には、優れた成果を出した案件を募って表彰する「社長賞」があるのですが、2025年度の年間「金賞」というものをいただくことができました。

単なる数字の成果ではない。「仕組みを意識して変えたこと」そのものが評価されたニトリの間接材購買改革

ー社内の最高賞である「金賞」が、間接材購買の取り組みに贈られたということ自体に、ニトリ様の圧倒的な「筋肉質な企業体質」が表れていると感じます。その一方で、世の中的には間接材購買はなかなか社内で評価されにくい、と感じているご担当者の方も多いのが実情です。今回、会社としてこれほど高く評価されたポイントはどこにあったのでしょうか？

佐藤様：コスト削減という具体的な金額の成果が出たこともありますが、ちょうど会社全体として「売上はもちろん重要だが、一方で販管費もしっかり下げていこう」というコスト意識が今まで以上に高まっています。その潮流と、私たちの取り組みによって削減できた金額の大きさがうまく相まって、今回の表彰に繋がったのだと思います。

これまでは、売上をいくら上げたか、あるいは海外での先進的な取り組み事例など、やはりフロント側の成果が目立っていました。だからこそ、今回の受賞によって、社内の意識が良い意味で変わってきたなと肌で感じていますし、会社として間接材改革の重要性を深く理解してもらえたことは、本当に嬉しかったです。

青山様：単に「コスト削減という結果が出た」というだけでなく、「仕組みを意識して変えたこと」そのものが評価されたのだと感じています。同じ成果を出していたとしても、もし、従来と同じやり方のままだったら、これほど大きな評価にはならなかったのではないかと思います。

今回、リーナーのシステムを導入させていただき、仕組みをガラッと変えて結果を出した。やはり「仕組みを変える」ということこそが何より大切なので、成果が出るかどうかはやってみないと分かりませんが、一度変えてみるということが大事だと思います。

最高賞の裏にある「業務のパラダイムシフト」間接材購買の処理能力と領域を広げた現場の変化

ー会社から最高賞で評価される中で、実際の業務にはどのような変化がありましたか？現場目線で具体的に教えていただけますか。

青山様：私がこの部署に赴任したときから、もっと良い取引先を探したり、より安く調達できる方法はないかを検討したりするソーシング活動にこそ時間を使いたいとずっと思っていました。

そのため、帳票や報告書、会議などを減らすための、一環として「リーナー見積」を導入しました。導入後は、メールの文面を一つ一つ考えなくても簡単に見積依頼を出せるようになり作業工数が短縮されました。

そうして新しく生み出された時間を、本来やるべきサプライヤー開拓や、深い検討といったソーシング活動に集中できるようになったという変化が生まれています。

佐藤様：一番の具体的な変化は、扱える「件数」そのものが大きく増えたことです。これまではメンバーの時間も人数も限られていたため、1人あたりが対応できる件数には限界があり、どうしても全体の処理件数が頭打ちになってしまっていました。

リーナーのシステムを活用することで業務が大幅に効率化され、1人がこなせる件数自体がぐっと上がり、組織全体の処理能力が底上げできています。

青山様：今も間接材見積もりを100%網羅できているわけではなく、できるところから順次進めています。これまでは人手が足りずに対応しきれていなかった部署においても、見積もりを取れるようになりました。これも結果的に件数を増やすことに繋がっています。

間接材のコスト削減は、これまで手をつけていなかった部署ほど大きな効果が出ます。当然、やりやすい領域とやりにくい領域があるのですが、時間的な余裕ができたので、これまで着手できていなかった「難易度の高い領域」にも、確実に切り込めるようになりました。

特に、物品の購入は比較的スムーズに進みやすいのですが、今では形のない「サービス領域」にいたるまで、ソーシング活動の強化ができるようになっています。

ー「改革をして成果を出そう」とスタートしても、現場は日々の業務を回すことを最優先し、結局は「今の業務に合わせたシステム」を選びがちです。しかし以前、ある大手メーカーの役員の方が「今の業務に合わせるだけなら、わざわざシステムを変える意味はない」と仰っていたのですが、本当にその通りですよね。システム導入と同時に、これまでの“当たり前”や業務プロセス自体を変える前提で臨まなければ、本当の成果を出すのは難しいのだなと改めて感じます。

青山様：そうですね、弊社には、会長の口癖である「現状を否定しろ」という考えが根付いています。今回、仕組みを変えたことが評価されたのも、その土壌があったからです。特に「人が異動するタイミングは、現状否定の最大のチャンスです。」口で言うほど簡単ではありませんが、私自身がたまたま購買の素人だったからこそ、これまでとはまた違った目線で捉え、進めてこれたのではないかと思っています。

システム導入はゴールではなく「本当のスタートライン」ニトリが描く間接材購買のあり方

ー私たちリーナーは「調達のスタンダードを刷新する」というミッションを掲げている会社ですので、まさに新しいスタンダードを作ろうとされているニトリ様と出会い、こうして2025年度に最高賞である社長賞を受賞されるというメモリアルな瞬間に立ち会えたことは、私にとっても非常に感慨深いです。本当に素晴らしいお話をありがとうございます。
では、ニトリ様における今後の「間接材購買の展望」についてお聞かせいただけますでしょうか。

佐藤様：まず、「リーナー見積」と「リーナー購買」を導入したことで、確かにガバナンスは強化され、業務プロセスも最適化されました。導入効果としては、第一段階としてすでに成果が出たと思っています。

ただ、私たち購買部門の視点から見ると、これはあくまで、導入段階の話であって、私たちが目指す本当のゴールはまだまだその先にあります。以前は自分たちでExcelのサプライヤーリストを作るなどして、なんとか改革のスタートラインに立とうともがいていたのですが、そこに行き着くことすら非常に難しかったです。

それが今は、システム活用が進み、ようやく「全社で同じシステムを使い、ガバナンスがしっかりと効いた状態でスタートできる環境」が整いました。言わば、ようやく本当のスタートラインに立つことができた状態です。

そして、私たちの本来やるべき仕事は、ここからだと思っています。今後はまず、御社のシステムを徹底的に活用してデータを一元管理し、BIツールなども組み合わせながら数字を可視化・分析できる基盤を作っていきたいです。その上で、自社で直接調達すべきものと、リーナーのシステムを通じて買うべきものの線引きを改めて明確にし、購買の効率化をさらに突き詰めていきます。単にシステムを入れて終わりにするのではなく、その先を見据え、本質的な購買改革にこれからも取り組んでいきたいです。

ー「購買コントロール室」として全社を統制するためのインフラを整えられ、全員が使える基盤ができあがったと。佐藤様が仰るように、本当の意味での購買コントロールや本質的な改革は、まさにここからがスタートだということですね。

佐藤様：はい、リーナーさんのプラットフォームは、私たちが目指す未来のゴールへ向かうための「強力な手助け」となる存在です。まずはこの基盤をしっかりと社内に根づかせなければ、その先にある高度な改革には絶対に手が届きません。

その点、リーナーのシステムは非常に使いやすかったからこそ、全社にスムーズに広まったのだと思いますし、立ち上がりも早かったのだと思います。

このシステムのおかげでようやく本当のスタートラインに立てたので、ここからさらに先に見据えるゴールに向かってやっていく。

もし今、導入を検討されている企業様がいらっしゃるなら、おすすめします。実際に毎日使っている私たちが「良い」と言っているのだから間違いない。

私たちが本当に実現したい未来は、さらに2つも3つも先にあります。今、リーナーさんと一緒に突き詰めていきたいのは、その未来のゴールへ向かうプロセスの中で、まだ「手作業」のまま残ってしまっている部分の解消です。

より最短ルートでゴールへ向かえるよう、システムへの機能追加や肉付けについて、私たちからも現場の声をどんどん提案していきたいです。パートナーとして相互に成長し、調達部門全体を一緒に盛り上げていきたいです。

取り組みがいと成果が直結する面白さ。これからの時代を生き抜く「調達部門の使命」

ーそう仰っていただけて、本当に嬉しいですし、身が引き締まる思いです。
私たちは今、2026年を生きていますが、これから2027年、8年、9年30年...と、間接材購買のあるべき姿はテクノロジーの進化とともに変わっていくはずです。だからこそ、実際にシステムをご利用いただいているユーザー企業様が時代に合わせて業務をアップデートしていけるよう、私たちもAIをはじめとする最新技術を取り入れ、幅をどんどん広げていきながら、調達のスタンダードを刷新していきたいと心から思っております。
では、最後に、お二人から調達部の方に向け、一言ずつメッセージをいただけますでしょうか。

青山様：間接材の購買というのは、非常に取り組みがいがあり、実際にコスト削減などの「数字」として成果が目に見えて返ってくる領域です。ぜひ、この記事をご覧になっている皆様も、成果を生み出すために、色んなことを考えて仕組みを変えていっていただければと思います。

佐藤様：先日、AIチャットに「将来AIに置き換わる部署はどこですか？」と質問を投げかけてみたんです。そうしたら、なんとナンバーワンに「購買コントロール（室長業務）」と書いてある。まさに私が担当している仕事が真っ先に置き換わると。

ちょっと寂しい気持ちを抱えながらも「確かにその通りだな」と思いました。私たちが人力で一生懸命に作業をこなす時代は、もう古いのだと。これからは業務がどんどんシステムに置き換わっていくべきですし、もしこの変化に乗っていけなければ、組織としてどんどん時代遅れになってしまいます。業務をデジタルへ移行させ、仕組み自体を進化させていくことこそが、今の私の使命なのだと感じました。

私たちはその先駆けとしてリーナーさんのシステムを活用し、ここまで多くのコスト削減や効率化を実現してきました。これからシステムを導入される企業様も含めて、自分たちが培ってきた購買のノウハウをシステムへと落とし込み、仕組み自体を進化させていく。それが、これからの調達部門が進むべき正解であり、私たちの役割なのだろうと思っています。

手作業で一生懸命にやる時代から抜けて、システムに乗せられる部分はしっかりと委ねて進めていくことが、これからの時代は非常に重要なのだと感じています。

ーありがとうございました。